做战略就是滑向球要去的地方 而不是球所在的地方

我一直很喜欢成长战略,也就是公司级别的战略。为什么成长战略能让企业很快离开竞争?因为它的逻辑是跑得最快的企业通常会打破惯例。行业惯例通常发生在行业将操作规范或约束条件强加在顾客身上时,如飞机航班上必定提供餐点(此项成本已计入票价)。实际上现在互联网、新兴企业所谓颠覆的概念就是打破惯例,比较常用的说法叫从顾客痛点出发,只要从顾客痛点出发往往都能有很好的成长性。

1.产业假设。就是行业的游戏规则,只要是讨论战略问题都是要回到行业游戏规则。

战略基本上就是五个维度,在传统的战略逻辑中游戏规则不可改,所以产业条件是给定的。比如做零售就要开店,做汽车发动机就要优质,做餐饮菜品就要好,做广告传播就应该有创意,这是传统逻辑。在传统的战略逻辑里,游戏规则不能动,即产业条件一定。

产业条件定了之后就应该培养竞争优势,我们称之为相对优势。这里重要的关键就是关注顾客的需求,特别是关注顾客需求的差异,这会让所有的资源和能力都配上去,企业对这个差异的判断和选择最后得到一个东西,就是让企业的产品和服务价值最大化,这是传统战略逻辑。

价值创新的战略逻辑告诉我们游戏规则可以改变。竞争不是基准,只做重新的价值定位,它的选择变了。所以它对顾客的理解也变了,它更关心顾客共同的需求。资源和能力都不受约束,最后要求价值创新者能够满足顾客的需求。这个战略方法论对我帮助很大,我在不同的地方试了之后发现是可用的,在实际中运行得非常好。

酒店的产业游戏规则就是酒店必须考虑以下的要素:饮食、大堂、房间大小、服务员的服务水平、床的质量、卫生、房间安静程度和价格,这是酒店的游戏规则。一星级酒店没有饮食,大堂很小,房间很小,没有提供客房服务,给了一般的床、一般的卫生,一般的安静程度,最后价格很低。星级越高各项要素越好。不同星级的酒店就去找对应的顾客,然后让顾客群变得越大越好,这是传统的逻辑。

但雅高酒店没这样做,它决定改变游戏规则。一个不能花太多钱住酒店的人最想要的东西是什么?这不就是顾客的最基本需求吗?它发现花不了太多钱的人住酒店最想要的是床、卫生和安静程度,因为顾客就是来睡觉的。

所以它的方法是把所有的资源集中在给顾客一个接近三星级的床,一个接近四星级的卫生,一个超过三星级房间的安静程度,但是给了顾客一个接近一星级的价格,这就是它的方法。其他都没有,没有饮食,大堂几乎没有,房间非常小,绝不提供客房服务,所有这些资源都投到床、卫生和安静程度上去,最后给出一个接近一星级的价格,而且顾客还特别喜欢它。

它如何解决餐饮问题?它把酒店放在麦当劳旁边,旅客出去就可以吃饭。正因为它创造了新的经济型酒店的商业模式,当时整个法国经济型连锁酒店市场都被雅高一家公司占领。

如果它来中国,中国其他所有三星以下的酒店都没有机会,还好它没先来,如家、7天连锁用这个方式占领了这个市场。这就是战略上的价值创新曲线。

纵向是行业游戏规则,横向是附加价值判断,你也可以尝试画出自己公司的价值创新曲线。

我做过很多企业的战略创新,都用这个来画,我和他们一起讨论把行业的游戏要素写完,然后讨论顾客最需要的价值到底是什么?这里的核心点就是在于找到顾客共同需求的价值,给顾客最高的附加价值,它不满足顾客的差异,要满足共同的需求,然后把它给到最高就可以了。这就是成长战略的第二个战略叫价值创新曲线。

第三个战略是并购,公司要有一个大的成长时就要用到并购,企业用自己的钱还是用别人的钱去做并购,那就由企业自己决定。在今天企业是可以同步成长的。

举个例子:我认识一位连续创业者,他在第二次创业的时候,他一次性让二十几家公司交给他,他承诺回报、承诺运行、承诺市场的增长,大家也相信他。他就直接进入地区前二名,在全国也进入前三十了。他做的不是用钱并购,而是用他管理的能力来做并购。

并购有三种方式:钱、品牌和运行能力。大家通常谈并购是从钱的角度,但另外两个东西也可以做。

1.做任何价值概念时一定注意要有利润,这是核心。如果不能用利润来设计是没办法建价值网的,价值网是由利润来设计的。

第一种竞争模式是4P理论,营销上的4P大家都知道。4P是什么呢?翻译成中文分别是产品(product),价格(price),渠道(place)和促销(promotion)。如果用4P概念做是公司导向。

在战略和经营上做的最根本的东西是附加价值的产生,不是成本和利润的关系。拿价格和成本之间获取利润是内部的运行,而不是战略。

真正学过战略的人就会知道房地产价格不会大幅下跌,特别是中心城市。因为在中心城市里,顾客对房子的认知已经很有共识了,这是一个,第二个是有了剩余的钱第一个想做的事就是买房子。

在做战略时,要把整个公司的平台发展到利益导向上去,即价值导向,不要停在公司导向和市场导向上,要想办法获得顾客认知价值和消费者剩余价值,不要把企业退回到最基本的成本与价格关系的中,否则就无法形成价值网。很多企业做生态网络和价值网络没有做好或做不到,一定是价值和利益分配的设计出了问题,一定要留足利润空间,才可以谈价值网络。

现在独立成长的公司已经没有了,企业在行业里要么在别人的价值网里,要么自己建网。企业一定是要在这样一种广泛的互动、服务和协作中。

今天腾讯、阿里巴巴比较厉害的地方就在于,它在不同产业下都有人跟它合作,现在几乎大家都认为如果能和腾讯、阿里巴巴合作,就会有更多机会,它现在把自己变成了这样。这实际上就是战略领袖的概念,与其他人在多种功能下能工作,这是它的特点。

战略的核心是回答如何思考增长。从经营上来讲机会不一定很多,但从战略的逻辑上来讲机会是无限多的。因为战略一直在回答增长的问题,增长又是一个不断淘汰的过程。按照这样的逻辑,在今天一定要设计产业价值,不要困在企业里面,要不断走出企业,回到产业价值上,不断与别人合作,这是价值创新的基本逻辑。

如果在技术创新程度比较低,价值创造复杂程度比较低的时候做产品价值就好。如果技术程度变得高一点,价值创造程度又高一点就必须做产业链。

技术程度更高、价值程度更高时必须做平台,这也是为什么我们要么建价值网、要么在别人的网里。因为今天技术变化的复杂程度和价值创造的复杂程度都很高,所以必须在一个平台的概念下做,要么在别人网里,要么自己建网,反正不能独立发展,因为两个维度的复杂程度都非常高。

行业竞争要素和增长逻辑都变了,这是今天战略中遇到的比较大的挑战。从行业的本质竞争要素看,工业时代、互联1.0时代和互联2.0时代的要素是不一样的。增长逻辑也从工业时代的线性增长变成了现在的非线性增长。所谓非线性增长,就是增长主要来源于创新和变化,所以今天的战略机会比以前要多。每一个时代价值的创新不同,但有一点不变,就是顾客价值。

做战略当中有一句话我最喜欢,这句话来自美国著名冰球运动员克瑞斯汀。只要有他的比赛,所有的年票都会提前卖掉。美国很多人都愿意去看他的比赛。因为他的比赛一定会赢,而且他的比赛非常优美。冰球是一个力量、速度和美组合的运动,他都做到了。别人问他为什么每场比赛都能赢,还从来不受伤,并且比赛还非常优美?他只回答了一句话:“我滑向球要去的地方,而不是球在的地方。”

我们做战略一定要知道行业的趋势、变化的趋势和企业未来发展的趋势。如果不能判断趋势就没办法做战略,朝着趋势发展的方向先走过去,那个机会就是你的。最后把这句话送给大家,我们做战略就是滑向球要去的地方,而不是球在的地方。

(作者陈春花是北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长。)